Analytics Without Goals: Pourquoi le tableau de bord ne change rien lundi

Le tableau de bord est complet et la réunion du lundi est inchangée

Le point de départ habituel n'est pas une absence d'analyse. Il y a un comptoir sur le site, une carte qui monte et tombe, et une exportation mensuelle qu'une personne avance à une autre. Quelle est la réponse manquante à une question : quel nombre, s'il bougeait, vous ferait faire quelque chose de différent cette semaine ? Sans cette réponse l'analyse est la décoration. Il enregistre les affaires au lieu de les diriger, et tout le monde dans la pièce apprend tranquillement à faire défiler au-delà.

La ligne de catalogue qui traite de cela est la mise en place de l'analyse, des objectifs et du tableau de bord sommaire, classé sous Analytics à 150 $ – 600 $, avec une durée de 1 à 2 jours et une difficulté de débutant. Dans les roubles, la même ligne indique 5 000 – 25 000, le catalogue signalant qu'une configuration de base du marché se situe entre 5 000 et 15 000 et que la fusion des sources dans un tableau de bord le porte jusqu'à 25 000. La description se termine par le résultat plutôt que par l'outillage : le client cesse de prendre des décisions basées sur les sentiments.

Lisez la fourchette de prix comme une description de la portée, pas de la qualité. L'extrémité inférieure achète des événements et des objectifs correctement marqués sur un seul site. L'extrémité supérieure achète le même travail plus ce que le catalogue appelle la compilation de données de tous les systèmes dans une seule table. Les deux extrémités produisent des chiffres. Seule la seconde supprime l'argument selon lequel les nombres sont corrects, et cet argument est ce qui empêche habituellement une décision d'être prise.

Un événement est un fait; un objectif est une promesse sur ce que vous allez faire avec lui

Le marquage est un travail mécanique. Un formulaire est soumis, un bouton d'appel est appuyé, un chariot arrive à la caisse, une liste de prix est téléchargée — chacun devient un enregistrement nommé avec un horodatage joint. Cette partie mérite le label Débutant que le catalogue met au travail. Il n'a pas besoin d'un stratège. Il a besoin de quelqu'un prêt à s'asseoir et lister toutes les actions qu'un étranger peut effectuer sur le site, puis donner chacun un nom qui a encore du sens à celui qui hérite du compte.

Un but est un autre type d'objet. Un objectif déclare lequel de ces événements compte comme progrès, quel volume est normal, et qui est responsable quand le nombre tombe. Le catalogue formule le résultat comme enfin voir ce qui apporte exactement des applications. Cette phrase cache un engagement: quelqu'un doit être prêt à dépenser moins sur les canaux qui n'apportent rien, et plus sur ceux qui le font, une fois que la table le dit.

C'est là que la plupart des installations échouent tranquillement. Les événements sont marqués, un tableau de bord est construit, et personne n'écrit le seuil qui déclenche une action. Un objectif sans seuil est un comptoir avec ambition. Si la réponse honnête à ce que nous changerons si cette moitié n'est rien, la démarche utile est de supprimer la mesure plutôt que de continuer à la rapporter chaque mois aux personnes qui ne peuvent pas agir sur elle.

Il y a un simple exercice de rédaction qui sépare les deux. Pour chaque but, terminez la phrase : si ce nombre reste en dessous de X pour la fenêtre convenue, alors Y se produit et Z le signe. Les objectifs qui ne peuvent être atteints sous cette forme ne sont pas des objectifs, mais des curiosités. Les curiosités sont bonnes pour garder sur un deuxième onglet, mais ils ne devraient jamais occuper la rangée supérieure d'un tableau de bord qu'une personne occupée ouvre entre deux appels.

Une table au lieu de quatre onglets de navigateur ouverts à la fois

La raison pratique des décisions est rarement l'ignorance. C'est une contradiction. La plateforme publicitaire rapporte un nombre de conversions, le CRM en rapporte un autre, le compteur de site rapporte un troisième, et le directeur des ventes se souvient d'un quatrième. La réunion s'ouvre ensuite en décidant quelle source croire aujourd'hui et se termine en acceptant de regarder à nouveau le mois prochain. Rien n'a été décidé, mais tout le monde a été occupé, et le calendrier montre une réunion qui s'est produite.

Le catalogue répond en une seule clause : les données de tous les systèmes sont compilées en un seul tableau et les rapports sont collectés eux-mêmes. Une table n'est pas une amélioration cosmétique. Elle oblige les définitions à être réconciliées une fois, par écrit, au moment de la configuration, au lieu d'être renégociées officieusement dans chaque réunion d'ici par des personnes qui ont chacune un onglet ouvert sur un service différent et aucune raison de céder.

La durée est la partie qui vaut la peine de regarder : 1–2 jours. Quoi qu'il en soit, ce n'est pas un projet technique de deux jours. C'est qu'on n'a demandé à personne de décider ce qui compte comme une piste, quelles sources sont autorisées dans la table, et qui le lit lundi matin. Le catalogue évalue la moitié technique de l'emploi; les définitions restent les devoirs de l'acheteur, et elles sont dues avant le début du travail.

Le rapport de classement hebdomadaire gagne sa place en terminant par ce qu'il faut faire

La deuxième ligne est Surveillance des postes avec rapport automatique chaque semaine, dans la catégorie Surveillance, difficulté Débutant. Sa description énonce quatre choses que contient le rapport : ce qui a grandi, ce qui est tombé, pourquoi et quoi faire. Il indique également ce qui disparaît — pas de téléchargement manuel et pas de connexion à quatre services. Chaque lundi, le rapport arrive, que quelqu'un se souvienne ou non de le demander, ce qui est tout le contenu du mot automatique.

Les termes commerciaux sont énoncés en deux parties. La mise en place est de 150 à 400 dollars, et en roubles de 10 000 à 25 000 dollars, suivie d'un abonnement. La ligne de durée sépare les deux phases tout aussi clairement : 1 jour pour connecter un client, puis 0-30 minutes par semaine. Un acheteur devrait lire cela comme un court projet plus une obligation récurrente, et devrait régler ce que l'abonnement couvre, et pour combien de questions, avant de signer quoi que ce soit.

La quatrième clause de la description porte tout le poids. Un rapport qui s'arrête à ce qui a grandi et ce qui est tombé est des données. Un rapport qui se termine par ce qu'il faut faire est un projet de décision, et un projet de décision peut être approuvé, rejeté ou modifié en une seule courte conversation. C'est toute la différence dont parle cet article, imprimé à l'intérieur d'une seule description de catalogue qui coûte 150–400 $ pour s'allumer.

Lecture de 0 à 30 minutes par semaine comme ligne de dotation, pas une fonction

Le champ de durée pour la surveillance hebdomadaire lit 1 jour pour connecter un client, puis 0–30 minutes par semaine. Cette bande est inhabituelle parce qu'elle inclut zéro. Zéro signifie quelques semaines que le rapport ne dit rien qui nécessite un humain du tout. Trente minutes signifie la semaine où quelque chose a vraiment bougé et quelqu'un doit décider si cela compte, ce qui est précisément la semaine où vous voulez une personne présente plutôt qu'un autre graphique.

Voici un exemple arithmétique qu'un lecteur peut faire avec les propres chiffres du catalogue, et c'est un exemple plutôt qu'une mesure de n'importe quel client: en haut de la bande publiée, 30 minutes par semaine est environ deux heures par mois et environ 26 heures par an. Mettez cela à côté de ce que votre propre équipe dépense actuellement assembler la même image à la main, et la comparaison se transforme discrètement en une question de personnel au lieu d'une question de logiciel.

Rien dans le catalogue ne prétend que votre routine manuelle actuelle coûte plus que cela. Elle prétend seulement que la routine manuelle disparaît — pas de téléchargement manuel, pas de connexion à quatre services. Vous êtes la seule personne qui peut payer ce qu'il coûte aujourd'hui, et il vaut la peine de le timing une fois, honnêtement, avec un chronomètre, avant d'acheter quoi que ce soit. Ce chiffre est celui qu'un directeur financier demandera, et celui que personne n'a jamais préparé.

Une revue d'une étoile est un événement opérationnel avec une horloge dessus

La troisième ligne est "Review collector" : tous les sites en un seul endroit avec une alerte de négativité, classés sous Réputation avec une difficulté d'expérience. La description désigne les sources — Yandex. Cartes, 2GIS, Otzovik et les marchés — et énonce la règle qui rend la chose opérationnelle: de nouvelles revues sont recueillies dans un seul tableau, et celles négatives, 1-3 étoiles, vont instantanément à Télégramme à la personne responsable. Le résultat déclaré est qu'un mauvais examen est fermé dans une heure, pas dans une semaine.

Notez que la décision a été prise à l'avance et encodée. Quelqu'un a déjà décidé qu'une à trois étoiles est la limite, que le franchissement de la limite déclenche un message plutôt qu'une ligne dans un rapport mensuel, et que le message a un destinataire nommé. Un tableau de bord aurait montré le même examen une semaine plus tard, dans l'ensemble, à côté d'une moyenne de notation qui s'était déplacée par une erreur d'arrondi et n'avait incité personne.

Le coût publié est de 150 $ - 450 $, soit 10 000 - 35 000 $, avec une durée de 1 à 2 jours pour 3 sites. Cette dernière phrase est une unité, pas un total. Trois plates-formes sont la portée citée, de sorte qu'une entreprise énumérée sur six devrait s'attendre à la conversation sur la portée avant la conversation sur le prix, et devrait décider à l'avance quelles plates-formes influencent réellement un acheteur et qui sont simplement présents.

Le collecteur d'examen est le seul travail expérimenté des trois

Deux de ces trois lignes portent la difficulté Débutant : l'analyse et la configuration des objectifs, et le suivi hebdomadaire de la position. Le collecteur d'examen porte Expérience. Le catalogue ne classe pas l'intelligence de l'acheteur; il indique où le travail est fragile. Lire un classement de recherche est une opération stable et bien définie avec un petit nombre de résultats. Lire une page de revue n'est pas, parce que chaque plateforme présente, pagine et protège son contenu à sa manière.

Cette fragilité explique pourquoi la durée est exprimée par plate-forme — 1-2 jours pour 3 sites — plutôt que comme un seul chiffre plat. Chaque source supplémentaire est un nouveau format d'analyse, un nouveau mode d'échec à détecter, et une nouvelle définition de ce qui compte comme un nouvel examen plutôt que celui déjà vu. La règle d'alerte reste identique dans tous les cas; la plomberie en dessous ne le fait pas, et la plomberie est ce qui consomme les jours.

Pour un acheteur, cela a une conséquence pratique qui mérite d'être écrite dans le mémoire. Demandez quelles plates-formes sont incluses par nom dans le devis, et demandez ce qui se passe sur le plan opérationnel quand l'une d'elles change sa disposition. Un collectionneur qui arrête silencieusement la collecte est pire qu'aucun collectionneur du tout, parce que le silence lit exactement comme de bonnes nouvelles jusqu'à ce qu'un client mentionne la critique que vous n'avez jamais vu.

Objectifs d'abord, se classe deuxième, examine troisième

Si les trois sont achetés en séquence plutôt qu'ensemble, l'ordre qui a du sens commence par l'analyse et les objectifs. Les classements et les examens produisent des chiffres dont l'importance ne peut être jugée que par rapport à un objectif. Un classement qui est tombé ne signifie rien jusqu'à ce que vous sachiez si cette requête a jamais produit une application, et une série de critiques négatives signifie quelque chose de très différent pour une entreprise qui remplit une poignée de demandes par semaine que pour une personne qui remplit des centaines. L'ordre inverse est celui acheté plus souvent, parce qu'une alerte qui fait un buzz téléphonique se sent comme le contrôle bien avant que quiconque puisse dire si les avis coûtaient de l'argent.

Ajouter les chiffres publiés donne un cadre simple, et c'est ajouter des numéros de catalogue plutôt qu'une citation de celui-ci. Prendre la partie basse de chaque configuration — 150 $ pour l'analyse et les objectifs, 150 $ pour la configuration de surveillance, 150 $ pour le collecteur d'examen — les trois configurations commencent à 450 $ ensemble. Si l'on considère les résultats élevés, soit 600 $, 400 $ et 450 $, ils atteignent 1 450 $, l'abonnement de surveillance restant à convenir séparément.

Le temps s'additionne tout aussi clairement : 1-2 jours pour l'analyse et les objectifs, 1 jour pour connecter la surveillance hebdomadaire, et 1-2 jours pour un collecteur d'examen à trois plateformes. C'est entre trois et cinq jours ouvrables de configuration pour une couche de mesure entière. Le risque du calendrier n'a jamais été le travail. C'est la partie du calendrier qui passe alors que quelqu'un à l'intérieur de l'entreprise décide ce qui compte comme une piste et qui possède la réponse.

Avant de payer pour n'importe lequel de lui, nom dont le lundi change

Chacun de ces trois services se termine par une personne. Le tableau de bord a un lecteur. Le rapport du lundi a un propriétaire qui peut approuver ou rejeter la recommandation avec laquelle il se termine. L'alerte de révision négative a, dans les mots du catalogue, une personne responsable. Si vous ne pouvez pas nommer ces trois personnes avant d'acheter, l'achat produira des données fiables sur le calendrier et les décisions jamais, et la conversation de renouvellement sera une question inconfortable.

Le test est bon marché et peut être exécuté cet après-midi. Écrivez les trois noms. Puis écrivez, à côté de chacun, l'action unique que la personne est autorisée à prendre sans demander à quelqu'un d'autre — arrêtez une campagne, réécrivez une page, publiez une réponse à une critique. Si la deuxième colonne est vide, fixer la deuxième colonne en premier. Le logiciel sera toujours là la semaine prochaine au même prix publié, et il fonctionnera mieux quand il arrivera.

C'est à cela que ressemble la différence entre les données et une décision dans un bon de commande. Le catalogue peut vendre des événements marqués, un tableau consolidé, un rapport du lundi qui se termine par une recommandation, et une alerte instantanée sur une revue en une étoile – à 150 $ – 600 $, 150 $–400 $ et 150 $ – 450 $ respectivement. Ce qu'il ne peut pas vendre, c'est la phrase qui dit ce qui se passe ensuite. Cette phrase ne coûte rien et est ignorée plus souvent que toute autre partie du système.