Mettre en place un processus d'innovation qui produit des décisions au lieu d'un arriéré d'idées

L'idée centrale: Un processus d'innovation est défini par ses sorties, et…

Un processus d'innovation est défini par ses sorties, et non par son apport. Si aucune règle ne met fin à une idée, le pipeline devient stocké et chaque examen devient une mise à jour du statut.

La plupart des systèmes d'innovation internes sont construits en premier lieu : un formulaire de soumission, un portail, une campagne pour encourager les idées. En l'espace d'un an, l'organisation compte plusieurs centaines d'inscriptions, un comité qui se réunit tous les mois et un sentiment croissant que rien ne bouge. Rien ne bouge parce que rien n'est permis d'arrêter. Chaque idée a un promoteur qui préférerait qu'elle reste ouverte plutôt que d'être enregistrée comme rejetée, et un processus sans critères de sortie n'a aucun moyen d'annuler cette préférence, sauf par attrition.

Ce qui a changé, et pourquoi ça compte maintenant: Mesurer le taux d'abattage par étape, l'âge moyen des…

Vous pouvez diagnostiquer cela sans lire une seule idée. Regardez le rapport entre les éléments entrant dans une étape et les éléments les laissant dans n'importe quelle direction. Une étape saine a un taux de sortie élevé, la plupart vers le bas : des idées tuées, fusionnées ou garées avec une date. Un malsain a des entrées et presque aucune sortie, ce qui apparaît comme un âge moyen qui grimpe le quart sur le quart. Lorsque l'âge moyen d'une idée ouverte dépasse un an, le comité a cessé de prendre des décisions et a commencé à tenir un inventaire, quoi que disent les procès-verbaux des réunions.

Construire le modèle d'exploitation: Écrire une règle de tuer une phrase pour chaque limite…

Définissez chaque étape par la seule question qu'elle répond et les éléments de preuve qui la régleraient, puis joignez une règle de destruction et une étape de financement à chaque étape.

L'exigence de preuve est ce qui rend la règle du meurtre exécutoire. Une étape qui demande si quelqu'un veut que cela précise ce qui compte comme une réponse — un certain nombre de conversations qualifiées, une volonté déclarée de payer, un pilote signé — et le montant de l'argent libéré pour la rassembler. Sans barre de la preuve, chaque examen devient un débat sur la condamnation, et la condamnation favorise toujours celui qui est le plus âgé dans la salle. En premier lieu, le débat porte sur la question de savoir si la preuve a été produite, ce qui est une question qu'un jeune peut gagner.

Mesurer ce que la décision a produit: La ressource rare en innovation n'est pas des idées et…

Mesurer le taux d'abattage par étape, l'âge moyen des articles ouverts, le coût de chaque décision et la proportion des travaux lancés qui survivent à sa première année.

Le taux de meurtre est le diagnostic que la plupart des organisations refusent de suivre, car il se lit comme un échec. Elle doit être interprétée comme un débit : une première étape qui tue quatre sur cinq fonctionne correctement, et une étape qui tue un sur cinq reçoit des idées inhabituellement bonnes ou ne décide pas. Le coût par décision est plus important que le coût par idée, puisque l'objectif des premières étapes est de ne pas atteindre un bon marché. La survie à douze mois est la seule mesure permettant de vérifier si les portes ont été étalonnées ou simplement strictes.

Lorsque l'exécution cesse: Un pipeline d'innovation qui n'accumule que des idées…

L'échec principal est un processus qui filtre l'articulation plutôt que les preuves, la promotion de celui qui présente le meilleur et affamé travail qui est plus difficile à raconter.

Le deuxième échec est un financement uniforme. Chaque idée reçoit la même petite somme à la même cadence, qui est administrativement simple et stratégiquement inutile: il est trop peu pour tester quelque chose de cher et trop de dépenser pour des choses qui auraient dû être arrêtées. Le résultat est un portefeuille d'options à demi-essai, dont aucune n'a suffisamment de preuves pour justifier un engagement réel. Le financement devrait être inégal selon la conception, et l'inégalité devrait être visible, car c'est le mécanisme par lequel un portefeuille exprime une vision.

À quoi cela ressemble dans la pratique: Un pipeline d'innovation qui n'accumule que des idées…

Un processus de travail est généralement plus petit que prévu. Trois étapes, pas sept. Une courte règle écrite de mort à chaque limite qu'une personne peut appliquer sans convoquer personne. Un seul forum mensuel dont les seules sorties sont des fonds, des kills ou des parcs avec date — aucun autre verbe n'est permis. Les idées qui sont garées portent une date d'examen explicite et disparaissent de la liste active, ce qui maintient la liste lisible et la réunion suffisamment courte pour que les décisions soient effectivement prises. Le forum lui-même a besoin d'une règle sur qui parle. Si le promoteur présente, la discussion devient un plaidoyer; si un analyste présente la preuve et que le promoteur répond aux questions, elle devient une évaluation. Ce seul changement dans la mise en scène fait plus pour la qualité de la décision que n'importe quelle matrice de notation, parce qu'il sépare la personne qui veut le résultat de la personne décrivant ce qui est connu, et il ne rend pas survivable pour les deux. La deuxième règle de mise en scène est que la règle du meurtre est lue à haute voix avant la discussion, pas après. Une règle récitée à la fin ressemble à une justification d'une conclusion déjà atteinte; la même règle lit d'abord les cadres que le groupe recherche, et elle rend la rare surcharge visible comme une surcharge plutôt que comme un appel de jugement.

L'argument le plus fort contre cette: Un processus d'innovation est défini par ses sorties, et…

L'argument raisonnable contre les règles de la mort dure est que le travail vraiment nouveau échoue souvent les tests précoces. Les barres de preuve sont calibrées sur des choses qui ressemblent à ce que l'organisation fait déjà, et les idées qui méritent le plus d'être poursuivies sont précisément celles qui n'ont pas de précédent comparable à mesurer. Appliquée rigidement, un système de porte-étapes les éliminera de façon fiable et laissera un portefeuille d'améliorations progressives sûres qui passeront toutes leurs portes.

Il s'agit d'une petite allocation explicitement non liée, délibérément modeste et séparée du processus principal plutôt que de la faire passer en contrebande à titre d'exception. La désignation de cette notion empêche le résultat le plus commun, c'est-à-dire que chaque idée prétend finalement être le cas exceptionnel. Un processus qui accorde des exceptions de façon informelle n'a pas du tout de barrières; celui qui les accorde sur un budget fixe le fait encore.

Une séquence de mise en œuvre de 30 jours: Mesurer le taux d'abattage par étape, l'âge moyen des…

Écrire une règle de tuer une phrase pour chaque limite d'étape, l'appliquer à l'arriéré actuel ce mois-ci, et publier combien d'éléments il a supprimé.

Première semaine, compter l'arriéré par étape et calculer l'âge moyen d'un article ouvert. Deuxième semaine, écrivez la question et la barre de preuve pour chaque étape. Troisième semaine, appliquer les règles rétrospectivement à chaque article ouvert et produire la liste de ce qui fermerait — s'attendre à ce que cela soit inconfortable. Quatrième semaine, tenir un forum, les fermer et publier le nombre, parce que la crédibilité du processus est établie par le premier coup plutôt que par l'annonce.

Sorties de piste, non soumises

Conservez un dossier de décision pour chaque article fermé : l'étape à laquelle il est parvenu, les éléments de preuve qui l'ont réglé, la personne qui a appliqué la règle et la date. La valeur apparaît à une trentaine d'entrées, lorsque le dossier montre si des décisions sont prises sur la preuve ou sur l'ancienneté. Un modèle où les idées des commanditaires supérieurs survivent constamment à des stades que les autres' ne sont pas une opinion de gouvernance à ce moment-là; c'est un fait documenté, et il est beaucoup plus facile de changer un processus avec cela en main qu'avec une impression.

Examiner le portefeuille tous les mois et les règles trimestrielles. L'examen mensuel prend des décisions; l'examen trimestriel demande si les barres sont calibrées, en utilisant douze mois de survie des choses qui ont passé. Si tout ce qui a passé a survécu, les barres sont trop élevées et l'organisation achète la certitude qu'elle n'a pas besoin. Sinon, ils sont trop bas. Ajustez une barre à la fois et enregistrez la valeur précédente, de sorte qu'un changement dans les résultats peut être attribué plutôt que de deviner à.

Conclusion éditoriale: La ressource rare en innovation n'est pas des idées et…

La ressource rare en innovation n'est pas des idées et n'a jamais été des idées. C'est la volonté de mettre fin aux choses, sur le net, tandis que leurs sponsors sont toujours dans la salle. Un processus qui rend ordinaire produit des décisions. Celui qui évite de produire un arriéré et l'appelle un pipeline.