Un plan de service pour le commerce numérique au-delà de l'écran de caisse

L'idée centrale: La qualité du commerce dépend de l'inventaire, des…

La qualité du commerce dépend de l'inventaire, des promesses, du support, du paiement, de l'exécution et de la récupération en tant que service unique, et non de l'optimisation de la caisse.

L'optimisation du commerce se concentre là où l'instrumentation est dense: la page produit, le panier, la caisse. Tout après l'email de confirmation se passe dans des systèmes appartenant à différentes équipes, mesurés par des nombres différents, et rarement cartographiés dans le cadre d'un même voyage. Le client ne connaît pas cette division. Ils font l'expérience d'une relation avec une marque, et ils forment leur opinion sur elle principalement à partir des pièces que personne n'a optimisées.

Ce qui a changé, et pourquoi ça compte maintenant: Suivre l'exactitude de la promesse, l'effort du client,…

La tendance montre où les plaintes proviennent et où l'investissement va. Les raisons de contact se regroupent autour du calendrier de livraison, de l'exactitude des stocks et des retours — tous après l'achat, tous détenus en dehors de l'équipe de commerce électronique — tandis que les feuilles de route se concentrent sur la conversion. Une équipe peut augmenter la conversion de caisse de deux points et perdre plus que cela en taux de répétition sur le trimestre suivant, et parce que ces chiffres vivent dans des rapports différents, le trade ne se remarque jamais comme un trade. Le déséquilibre est visible dans la dotation autant que dans les feuilles de route. Une fonction de commerce comportera des spécialistes de la merchandising, de la conversion et de l'acquisition payée, et traitera le processus de retour comme un centre de coûts opérationnels sans aucune attention de conception, bien que les retours soient l'interaction la plus susceptible de décider si un premier acheteur devient une seconde fois. L'asymétrie est héritée d'une époque où l'acquisition était bon marché, et la plupart des organisations ne l'ont pas revue depuis que cela a cessé d'être vrai.

Construire le modèle d'exploitation: Planifier un voyage de commande complet et marquer…

Mappez les actions du client, les interfaces frontstage, les opérations backstage, les dépendances de données et la récupération d'échecs pour chaque phase de parcours.

Un plan n'est utile que s'il enregistre les coulisses aussi précisément que les coulisses. Pour chaque étape visible du client, écrivez ce qui doit être vrai derrière : quel système détient le chiffre d'affaires, combien de fois il rafraîchit, qui est bipé quand il est faux, ce que le client voit pendant l'écart. Les échecs qui méritent d'être conçus pour vivre dans ces écarts — les vingt minutes entre un paiement réussi et une commande apparaissant, le jour entre un retour affiché et être scanné — parce que c'est là qu'un système silencieux produit un client anxieux. Concevoir le message pour chaque écart avant de concevoir le correctif pour lui. La plupart des lacunes ne peuvent pas être comblées économiquement — une analyse d'entrepôt ne deviendra pas instantanée — mais presque toutes peuvent être racontées, et un client a dit qu'un retour prend deux jours pour s'inscrire ne contacte pas le support le premier jour. L'amélioration la moins chère de la plupart des voyages après achat est une phrase qui n'existait pas auparavant.

Mesurer ce que la décision a produit: Le commerce n'est pas un entonnoir qui se termine au…

Suivre l'exactitude de la promesse, l'effort du client, le recouvrement des paiements, les exceptions d'exécution, les contacts de soutien et de réachat après un problème.

Mesurer l'exactitude des promesses plutôt que le délai moyen de livraison. Une livraison de trois jours qui a été promise en trois jours est une meilleure expérience qu'une livraison de deux jours promise en une seule, et seule la première est mesurable comme une promesse. Tracer le taux de contact pour cent commandes par raison, car c'est le signal le plus honnête de l'échec du service: les clients vous contactent lorsque le système a cessé de leur dire ce qu'ils ont besoin de savoir.

Lorsque l'exécution cesse: La plupart des équipes commerciales optimisent la partie…

Les améliorations de l'interface peuvent augmenter la conversion en une opération qui ne peut pas tenir sa promesse, faisant passer les frictions de la navigation à la livraison.

Le risque structurel est que l'expérience post-achat n'ait pas de propriétaire unique. L'exécution des rapports aux opérations, le soutien au service, les courriels de confirmation au marketing, et le client éprouve la somme. Personne n'est responsable de la somme, donc elle se dégrade entre les équipes, et chaque équipe peut démontrer que ses propres mesures sont saines pendant que la relation se détériore.

À quoi cela ressemble dans la pratique: La plupart des équipes commerciales optimisent la partie…

Le point de départ pratique est un voyage cartographié fin à fin avec les noms de système réels et les intervalles de rafraîchissement réels écrits dessus, produits dans une pièce contenant quelqu'un de chaque équipe qui le touche. Cette session fait face de façon fiable à deux ou trois transferts que personne n'avait documentés, impliquant généralement une étape manuelle que quelqu'un effectue depuis des années. La fixation de ces transferts n'est pas glamour et produit une amélioration plus mesurable que la plupart des travaux de conversion. La deuxième sortie de cette session est généralement une liste de choses que le client n'est jamais dit. Un chiffre d'actions qui se rafraîchit toutes les quatre heures est un choix opérationnel défendable; le montrer comme disponibilité en direct n'est pas, et l'écart entre les deux est d'où viennent les surventes. L'écriture de l'intervalle de rafraîchissement sur le plan directeur tend à régler cet argument rapidement, car une fois le nombre visible, personne ne veut défendre le libellé qui implique quelque chose de plus rapide.

L'argument le plus fort contre cette: La qualité du commerce dépend de l'inventaire, des…

L'objection est l'affectation des ressources : les travaux de conversion ont un effet direct sur les recettes attribuables, et l'amélioration après achat apparaît comme une réduction des contacts et une augmentation du taux de répétition qui est plus lent et plus difficile à attribuer. Pour une entreprise soumise à une pression trimestrielle, le choix rationnel est le choix mesurable, et dire autrement est lui dire d'accepter un nombre pire maintenant pour un meilleur nombre, il ne peut pas prouver plus tard.

Il s'agit d'une description équitable de l'incitation et elle est la plus forte pour les entreprises à faibles taux de répétition par nature. Lorsque l'achat répété est le modèle économique, le calcul s'inverse, et le test honnête est de regarder quelle proportion des revenus provient des clients de retour avant de décider quelle fin du voyage pour financer. Les entreprises qui n'ont jamais géré ce nombre optimisent généralement le front parce qu'il est plus facile, pas parce qu'il est juste.

Une séquence de mise en œuvre de 30 jours: Suivre l'exactitude de la promesse, l'effort du client,…

Planifier un voyage de commande complet et marquer chaque transfert où la propriété ou le statut de système devient ambigu.

Première semaine, tirez les raisons de votre contact pour le dernier trimestre et classez-les; voici l'ordre de priorité de votre plan. Deuxième semaine, organisez la séance de cartographie pour la meilleure raison avec chaque équipe qui la touche dans la pièce. Troisième semaine, documentez les coulisses de ce voyage, y compris les intervalles de rafraîchissement et les étapes manuelles. Semaine 4, fixer le transfert qui génère le plus de contacts et mesurer le taux de contact pour cette raison au cours du mois suivant.

Lisez les raisons de contact, pas les scores de satisfaction

Maintenir le taux de contact pour cent commandes ventilées par raison comme mesure permanente, examiné mensuellement avec les équipes qui possèdent chaque raison présente. La satisfaction regroupe l'information dont vous avez besoin; un score stable peut masquer un problème croissant de livraison compensé par l'amélioration du soutien. Les raisons de contact sont spécifiques, elles pointent à un propriétaire, et elles se déplacent assez rapidement pour montrer si une correction a fonctionné.

Réviser mensuellement par raison et trimestriellement par rapport au taux de répétition. Lorsqu'une raison de contact tombe, vérifiez si le taux de répétition pour les clients retenus — une réduction obtenue en rendant le contact plus difficile vous apparaîtra là-bas et nulle part ailleurs. Recarter tout voyage où un système dans l'arrière-plan a été remplacé, car les intervalles de rafraîchissement documentés sont généralement la première chose qu'une migration invalide.

Conclusion éditoriale: Le commerce n'est pas un entonnoir qui se termine au…

Le commerce n'est pas un entonnoir qui se termine au paiement; c'est un service dont la réputation est établie par ce qui se passe ensuite. Les équipes qui augmentent les revenus de répétition sont rarement celles qui ont le meilleur départ. Ce sont eux qui ont cartographié les vingt minutes après la commande et ont décidé ce que le client devrait voir pendant elle. Cette décision est peu coûteuse à faire une fois et coûteuse à continuer à faire par exception, c'est pourquoi le plan vaut la peine d'être écrit plutôt que de tenir comme une compréhension partagée parmi les personnes qui ont assisté à la session.