डिजिटल परिवर्तन जो अपने पहले वर्ष में जीवित रहता है: महत्वाकांक्षा पर अनुक्रमण

केंद्रीय विचार: प्रौद्योगिकी समस्या होने से पहले एक परिवर्तन कार्यक्रम…

प्रौद्योगिकी समस्या होने से पहले एक परिवर्तन कार्यक्रम एक अनुक्रमण समस्या है। जिस क्रम में काम करने का प्रयास किया जाता है, यह तय करता है कि क्या कठिन हिस्सों में कभी नहीं पहुंचता है।

कार्यक्रम आमतौर पर पोर्टफोलियो के रूप में योजनाबद्ध होते हैं: कार्यप्रवाह की एक सूची, प्रत्येक एक व्यावसायिक मामले के साथ, एक स्टीयरिंग समूह के तहत समानांतर में चल रहा है। यह योजना निश्चित है और असफलता पूर्वानुमान योग्य है। समानांतर वर्कस्ट्रीम एक ही दुर्लभ संसाधन के लिए प्रतिस्पर्धा करते हैं, जो बजट नहीं है लेकिन कुछ लोगों का ध्यान जो समझते हैं कि वर्तमान प्रणाली वास्तव में कैसे काम करती है। वे पहले से ही पूरी तरह से प्रतिबद्ध हैं और वित्त पोषण की कोई राशि कार्यक्रम के जीवनकाल के भीतर उनमें से अधिक बनाता है।

क्या बदल गया है और अब यह क्यों मायने रखता है: एक प्रतिनिधि परिवर्तन के लिए लीड टाइम को मापें, टीमों की…

विफलता का आकार सुसंगत है। पहला दो क्वार्टर दृश्य प्रगति का उत्पादन करते हैं: एक नया पोर्टल, एक प्रवासी रिपोर्ट, एक नया डिज़ाइन यात्रा। लगभग माह नौ कार्यक्रम कुछ संरचनात्मक पहुंचता है - एक पहचान मॉडल, एक डेटा अनुबंध, एक प्रक्रिया जो तीन विभागों में फैलती है - और तेजी से धीमा हो जाती है। तब तक प्रारंभिक जीत को सबूत के रूप में सूचित किया गया है कि दृष्टिकोण काम करता है, प्रायोजक आगे बढ़ गया है, और मुश्किल काम को कमजोर स्थिति से फिर से सही ठहराया जाना है। कार्यक्रम पीछे नहीं है क्योंकि कठिन हिस्सा कठिन है। यह पीछे है क्योंकि विश्वसनीयता के बाद कठिन हिस्सा निर्धारित किया गया था। आमतौर पर इसका एक दस्तावेजी निशान होता है। माह-नाइन स्टीयरिंग पैक नींव या सक्षमता के लिए एक नया वर्कस्ट्रीम पेश करता है, जो कार्यक्रम की खोज है, सार्वजनिक रूप से, यह वह चीज जो इसे नष्ट कर दिया गया है वह अब सब कुछ अवरुद्ध है। उस पैक को दूसरे प्रयास को शुरू करने के बारे में किसी भी संगठन में बारीकी से पढ़ने लायक है, क्योंकि दूसरा प्रयास प्रसव साथी को बदलते समय अनुक्रम को हमेशा दोहराता है।

ऑपरेटिंग मॉडल का निर्माण: प्रत्येक नियोजित वर्कस्ट्रीम की सूची, निर्भरता को…

इस कार्यक्रम को अनुक्रमित करें ताकि एक संरचनात्मक बाधा को जल्दी हटा दिया जाए, उनके पोर्टफोलियो के बजाय एक संकीर्ण दृश्यमान जीत द्वारा वित्त पोषित।

इस बाधा को पहचानें कि अधिकांश कार्यप्रवाह पहले निर्भर करते हैं और ऐसा करते हैं, भले ही यह खराब प्रदर्शन करता है। यह आमतौर पर पहचान, एक canonical डेटा परिभाषा, या रिलीज प्रक्रिया ही है। परीक्षण यांत्रिक है: प्रत्येक नियोजित वर्कस्ट्रीम को सूचीबद्ध करें, निशान जो किसी दिए गए परिवर्तन भूमि तक खत्म नहीं हो सकता है, और जिसके साथ भी परिवर्तन का सबसे अधिक अंक होता है। यह सबसे अच्छा व्यापार मामले के साथ आइटम नहीं होगा, क्योंकि संरचनात्मक काम में कभी एक नहीं है - इसका लाभ यह है कि यह आठ अन्य चीजें संभव बनाता है, और कोई भी व्यावसायिक मामला यह दावा नहीं कर सकता कि डबल-काउंटिंग के बिना।

क्या निर्णय का उत्पादन: परिवर्तन कार्यक्रम आमतौर पर महत्वाकांक्षा, बजट या…

एक प्रतिनिधि परिवर्तन के लिए लीड टाइम को मापें, टीमों की संख्या जो समन्वय के बिना जहाज कर सकती है, और एक टीम पर अवरुद्ध काम का अनुपात।

लीड टाइम ईमानदार माप है क्योंकि यह रिपोर्टिंग द्वारा बेहतर नहीं किया जा सकता है। एक प्रतिनिधि परिवर्तन चुनें - एक मूल्य अद्यतन, एक नया क्षेत्र, एक अनुमति अनुदान - और इसे कुछ भी शुरू होने से पहले अंत करने के लिए मापें। उसी परिवर्तन को त्रैमासिक रूप से पुनः प्राप्त करें। यदि यह नहीं चला गया है, तो कार्यक्रम क्षमता के बजाय कलाकृतियों को वितरित कर रहा है, भले ही कितने कार्यप्रवाह हरे रंग को दिखाते हैं। अवरुद्ध कार्य अनुपात साथी माप है: जब यह गिर जाता है, समन्वय लागत वास्तव में गिरती है, और यह परिवर्तन मूल्य का एकमात्र टिकाऊ रूप है।

जहां निष्पादन टूट जाता है: अधिकांश परिवर्तन कार्यक्रमों को प्रौद्योगिकी द्वारा हार…

प्रमुख जोखिम एक ऐसा कार्यक्रम है जो राक्षसी प्रगति के लिए आशा करता है, जो व्यवस्थित रूप से उस काम का चयन करता है जो उस काम को अच्छी तरह से दिखाता है जो अनब्लॉक करता है।

एक दूसरा जोखिम ऑपरेटिंग मॉडल को एक प्रसव योग्य के रूप में इलाज कर रहा है। नई टीम संरचनाओं और निर्णय अधिकारों को प्रकाशित किया जाता है, ऑर्ग चार्ट में परिवर्तन होता है, और निर्णयों की वास्तविक रूटिंग नहीं होती है, क्योंकि अनौपचारिक मार्ग तेज था और कोई भी इसे हटा नहीं सकता था। तब प्रकाशित मॉडल स्पष्टता के बजाय भ्रम का स्रोत बन जाता है: दो मार्ग मौजूद हैं, एक अधिकारी और एक असली, और नए योजक एक fortnight के भीतर वास्तविक एक सीखते हैं। यदि पुराने पथ को बंद नहीं किया गया है, तो नए को अपनाया नहीं गया है, और इसे बंद करने के लिए संचार विकल्प की कोई राशि नहीं है।

यह व्यवहार में कैसा दिखता है: अधिकांश परिवर्तन कार्यक्रमों को प्रौद्योगिकी द्वारा हार…

अभ्यास में एक कार्यक्रम जो अक्सर काम करता है, दो क्वार्टर के लिए धीमा दिखता है। एक बाधा को हटा दिया जाता है, मार्ग को समाप्त करने के लिए मार्ग को साबित करने के लिए एक संकीर्ण ग्राहक-facing सुधार जहाजों को हटा दिया जाता है, और शेष पोर्टफोलियो को कम स्टाफिंग पर समानांतर रन के बजाय स्पष्ट रूप से स्थगित कर दिया जाता है। Deferral अनुशासन है। यह भी वह हिस्सा है जो एक स्टीयरिंग मीटिंग में बचाव करना मुश्किल है, क्योंकि छह वर्कस्ट्रीम को परिभाषित करना महत्वाकांक्षा की कमी के रूप में पढ़ता है, और डिलीवरी के रूप में आवश्यक क्षमता के तीसरे भाग में सभी छह चल रहा है। जिस रक्षा को काम करने की कोशिश की जाती है, वह वैज्ञानिक है, बल्कि रियोलॉजिकल के बजाय: तीन लोगों को हर कार्यप्रवाह पर निर्भर करता है, अपने प्रतिबद्ध घंटों को दर्शाता है, और स्टीयरिंग ग्रुप को स्पष्ट रूप से आवंटित करता है। एक बार जब एक अमूर्त क्षमता के आंकड़े के बजाय एक व्यक्ति के रूप में बाधा दिखाई देती है, तो बातचीत में परिवर्तन होता है कि हमें क्या करना चाहिए? यह योजना से चूक के रूप में इसे छोड़ने के बजाय एक दिनांकित निर्णय के रूप में स्थगित करने के लायक है। कभी औपचारिक रूप से स्थगित नहीं किए गए वर्कस्ट्रीम आंशिक स्टाफिंग संलग्न के साथ क्वार्टर के माध्यम से आधे रास्ते को फिर से प्रकट करने की कोशिश करते हैं, और कोई भी उस क्षण तक इंगित नहीं कर सकता है जब निर्णय उलट गया था क्योंकि कभी भी रिवर्स होने का निर्णय नहीं था।

इसके खिलाफ सबसे मजबूत तर्क: प्रौद्योगिकी समस्या होने से पहले एक परिवर्तन कार्यक्रम…

गंभीर आपत्ति यह है कि इस तरह से अनुक्रमण जोखिम को केंद्रित करता है। यदि संरचनात्मक परिवर्तन गलत है, तो कार्यक्रम ने एक अदृश्य शर्त पर अपनी प्रारंभिक विश्वसनीयता बिताई है और उसे दिखाने के लिए कुछ भी नहीं है। पोर्टफोलियो उस जोखिम को फैलाने के लिए सटीक रूप से मौजूद हैं, और उन संगठनों में जहां प्रायोजन अस्थिर है या नेतृत्व अक्सर खत्म हो जाता है, दृश्यमान प्रारंभिक जीत वैनिटी नहीं हैं - वे क्या कार्यक्रम को जीवित रखने के लिए पर्याप्त रहते हैं।

वह आपत्ति सबसे मजबूत है जहां प्रायोजक कमजोर और कमजोर है जहां बाधा अच्छी तरह से समझी जाती है। ईमानदार स्थिति यह है कि संरचनात्मक कार्य को पहली बार एक प्रायोजक की आवश्यकता होती है जो अप्रत्याशित रिपोर्टिंग के दो चौथाई को अवशोषित कर सकता है। जहां प्रायोजक मौजूद नहीं है, पोर्टफोलियो दृष्टिकोण गलत नहीं है; यह एक राजनीतिक बाधा के लिए एक तर्कसंगत प्रतिक्रिया है, और इसे वितरण रणनीति के रूप में बचाव के बजाय नामित किया जाना चाहिए।

30-day कार्यान्वयन अनुक्रम: एक प्रतिनिधि परिवर्तन के लिए लीड टाइम को मापें, टीमों की…

प्रत्येक नियोजित वर्कस्ट्रीम की सूची, निर्भरता को चिह्नित करें, और उस एकल परिवर्तन के साथ शुरू करें जो सबसे अधिक अवरुद्ध हो। शेष स्पष्ट रूप से और लिखित रूप में परिभाषित करें।

एक महीने, एक प्रतिनिधि परिवर्तन के लिए लीड टाइम को मापें और नंबर प्रकाशित करें। महीने दो, पोर्टफोलियो में मानचित्र निर्भरता और सबसे अवरुद्ध बाधा की पहचान। महीने तीन से पांच, उस बाधा को हटा दें और नए मार्ग के माध्यम से एक संकीर्ण उपयोगकर्ता-फेसिंग सुधार को जहाज़ करें ताकि यह समाप्त हो सके। महीने छह, उसी बदलाव के खिलाफ फिर से शुरू होने वाला लीड टाइम, तुलना प्रकाशित करता है, और निर्भरता के क्रम में स्थगित वर्कस्ट्रीम को फिर से खोलने के लिए इसका उपयोग करता है।

उसी बदलाव को फिर से शुरू करें, एक नया नहीं

कार्यक्रम के जीवन के लिए एक निश्चित साधन के रूप में एक प्रतिनिधि परिवर्तन रखें। प्रत्येक तिमाही में प्रलोभन एक नया, अधिक अनुकूल उदाहरण चुनना है, और इसका विरोध करना चाहिए, क्योंकि एक चलती बेंचमार्क असफल हो जाती है। संख्या के साथ माप की स्थिति को रिकॉर्ड करें: जिन्होंने परिवर्तन किया, जो अनुमोदन की आवश्यकता थी, प्रत्येक प्रतीक्षा कितने समय तक थी। जब कुल गिर जाता है, तो रिकॉर्ड दिखाता है कि वह गायब हो जाता है, जो आपके द्वारा देखे गए सुधार के बीच अंतर है।

त्रैमासिक समीक्षा करें, और अवरुद्ध कार्य अनुपात और असफलता दर को बदलने के आगे लीड टाइम पढ़ें। एक लीड टाइम जो असफलता दर बढ़ने के दौरान गिर जाता है, गति नहीं है; यह निश्चित लागत है, और यह दो तिमाहियों के भीतर घटना की मात्रा के रूप में वापस आ जाएगा। एक समय में मार्ग के एक हिस्से को बदल दें, इसलिए माप अतुलनीय रहता है, और पिछले मार्ग को तब तक दस्तावेज रखें जब तक कि नए ने वास्तविक काम का पूरा चौथाई हिस्सा नहीं लिया है।

संपादकीय निष्कर्ष: परिवर्तन कार्यक्रम आमतौर पर महत्वाकांक्षा, बजट या…

परिवर्तन कार्यक्रम आमतौर पर महत्वाकांक्षा, बजट या प्रौद्योगिकी से कम नहीं होते हैं। वे क्रम से कम हैं। जो संगठन खत्म करते हैं वे हैं जिन्होंने अपनी पहली दो तिमाहियों को कुछ ऐसी चीज़ पर बिताया जिसने बुरी तरह से प्रदर्शन किया और सब कुछ अवरुद्ध कर दिया, और उन बैठकों को जीवित रहने में सक्षम थे जिनमें धीमी प्रगति की तरह देखा गया था।